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离千亿差临门一脚 龙光频揽精英能否成最佳雇主

时间:2020-02-14 21:39

观点地产网千亿关口,低调的龙光正在改变,频频引进职业经理人及调整高级管理层。

2020年伊始,龙光在一日内确认引入两名“大将”——1月2日,原华夏幸福基业孔雀城住宅集团总裁傅明磊确认加盟龙光,任职执行总裁;原绿城CFO冯征也于该日正式入职龙光,任首席财务官,此前该岗位由升任集团行政总裁的赖卓斌兼任。

事实上,此前一年龙光高级管理层经历了前所未有的变动,随着主席兼执行董事纪海鹏胞弟纪建德辞任执行董事兼行政总裁,龙光迎来了职业经理人的高光时刻。

2019年9月13日,执行董事赖卓斌升任行政总裁,纪建德离任后的董事会空缺则由吴剑补充。

此前8月份,吴剑刚从融信跳槽到龙光,担任执行副总裁。资料显示,吴剑原先是融信老将,是除欧宗洪以外的“二号人物”。他于2004年3月加入融信,先后担任过副总经理、福州世欧房地产开发有限公司副总经理、总经理等职位,2014年12月担任融信执行董事,并自2012年1月起担任融信副总裁。

9月,市场再传龙光将新设人力副总裁岗位,由原鑫苑集团控股总裁田文智出任。后龙光回复媒体曾称,田文智将担任地产公司副总裁一职,具体分工尚未明确。而田文智的履历表明,其拥有丰富人力资源从业及管理经验。

据观点地产新媒体不完全统计,短短一年多时间,龙光经历了至少7名高管变动。其中,家族成员辞任,职业经理人加入董事会等种种迹象都预示着,龙光正在进行职业化管理的重要转变。

近年来,龙光以黑马姿态实现了快速增长,一举冲到了千亿规模的关口。显然,管理架构和人事变动的种种策略,助推了企业发展更上一层楼。

“龙光这几年经营业绩财务表现是非常不错的,2018年ROE是31%,连续6年ROE高过20%,目标是连续十年做到ROE高过20%。因为这么好的业绩,所以给股东们的股息回报也是相当不错的,按现价来算股息有7个点以上。”赖卓斌升任龙光行政总裁后的公开演讲中说道。

对于一家企业而言,ROE是衡量长期盈利能力的关键指标。尽管在观点指数发布的2019中国房地产销售金额TOP100榜单上,龙光已经排到30名开外,但连续六年ROE超过20%,连“盈利之王”中海都没有做到。

从ROE公式来看,这个指标是净利润与净资产的比率,而高净利则是龙光拥有高ROE的重要原因。

数据显示,2018年龙光实现营收441.37亿元,同比增长59.4%;毛利润首次突破百亿大关,达到148.87亿元,同比增长56.4%;净利润89.96亿元,核心利润76.55亿元,同比增长65.7%,核心利润规模甚至超过部分千亿规模房企。

2019年上半年,龙光实现营收270.22亿元,同比增长78.3%;毛利润93.92亿元,同比增长约67.4%;净利润52.9亿元,同比增长39.4%;核心利润46.72亿元,同比增长59.0%。

除了净资产收益率,“低负债”与“高现金流”也是龙光“财务表现不错”的重要原因。

据观点指数统计,2015-2019年上半年龙光净债项权益比率(即净负债率)和资产负债率呈现波动上升趋势,但涨幅不大,低于行业平均净负债率。

对应的融资方面,数据显示,2019年上半年龙光先后发行5000万、3亿美元优先票据和15.1亿元境内公司债,票面利率分别为5.75%、7.50%和5.5%,2018年同期融资金额仅为8.5亿元。

虽然借贷有所增加,但是在融资收紧背景下,上半年龙光融资成本并未上涨。数据显示,2019年上半年,龙光加权平均借贷成本6.1%,与2018年持平。

不过,中期业绩会上有投资者仍然提出,人民币汇率波动是否对融资乃至资产负债率造成影响?对此,赖卓斌在会上回应,境内融资是龙光的主要融资构成部分,境外美元债加上一些银行外币的负债占比大概是40%。

事实上,对于大多数房企而言,上半年中国美国贸易关系、调控加码与融资收紧等,都让现金流吃紧。而融资端受阻,更多会选择加紧推货,提高周转,加速回款。

具体到龙光,融资端并未受到很大影响,销售业绩也在稳步上涨。中报显示,2019年上半年实现合约销售面积约为339.2万平方米,合约销售额约为453.1亿元,同比增长27.7%,完成850亿销售目标的53.31%。

至12月底,龙光实现合约销售面积约为691.5万平方米,合约销售额约为960.2亿元,同比增长33.7%,并于11月提前完成850亿元销售目标。

最终,足够的融资和良好的销售,使龙光在财务方面实现了高现金流。2019年上半年,龙光持有现金及银行结余增加至383亿元,相当于1年内到期债务逾2倍。

虽然龙光在财务和业绩方面都还不错,但从区域销售贡献看,深圳区域2019年上半年表现却让出人意料。

数据显示,龙光深圳区域上半年销售金额为40.72亿元,大湾区其他区域比例上升至44.4%,销售金额为201.39亿元;南宁区域比例上升为27.8%,销售金额126.03亿元。

回顾龙光发展史,深圳地位举足轻重。2003年进军深圳之时,该公司还是一个名不见经传的小房企,后因多次夺得深圳大量土地而被外界熟知。

2003年,龙光首次以2.86亿元投得深圳宝安中心地块;2014年,以46.8亿元拿下龙华白石龙地块;2015年,以112.5亿元摘得龙华红山商业地块;2016年,以140.6亿元成功抢到光明一块商住用地,成为当时深圳总价地王。

龙光押注深圳的做法确实效果明显,从2015年开始,这些项目为其带来了可观的收益,多次创造了销冠。及至2019年深圳社会主义先行示范区文件发布,龙光的深圳土储更是令人充满期待。

但行至千亿规模关口,龙光区域化程度过强带来的掣肘也逐步显现出来。一方面,区域化程度过强使波动风险加大;另一方面,在调控与融资收紧双重压力下,增速开始放缓。

对于区域化程度过强所带来的波动风险,龙光也有所察觉,近几年深圳区域销售占比呈下降趋势,而大湾区其他区域的占比则在不断提高。

其中,2016年在深圳销售126.64亿元,占全年销售比例44.1%,销售均价21077元;2018年,深圳销售246.96亿元,占比下滑至34.4%,销售均价为62342元;2019年上半年,深圳区域占比进一步下滑至9%,销售金额为40.72亿元。

大湾区其他区域方面,2016年实现销售46.51亿元,占比为16.2%,随后销售金额及比例不断上升,至2018年为186.60亿元,占比26%;2019年上半年,大湾区其他区域比例上升至44.4%,销售金额为201.39亿元。

大湾区之外,南宁区域销售贡献也在不断上升——2016年实现销售32.68亿元,占比仅为11.4%;2018年时,南宁区域已经和大湾区成为主要的合约销售来源,销售额为176.26亿元,占比24.5%;2019年上半年,南宁区域比例为27.8%,销售金额为126.03亿元。

这一点在拿地策略上也有所体现,2019年上半年,龙光依旧保持了大湾区的拿地力度,同时也加大了南宁区域和长三角区域的布局力度。其中,长三角区域为2018年龙光首次进入区域。

中报显示,2019年上半年龙光招拍挂新获取的项目中,深圳建面20万平方米,成本65.85亿元,分别占总建面和总成本4.8%和25.04%;大湾区其他区域总建面134.49万平方米,成本西式服装98.37亿元,分别占总建面和总成本32.28%和37.4%。

南宁区域建面218.09万平方米,成本84.45亿元,分别占总建面和总成本52.35%和32.11%;长三角区域建面19.99万平方米,成本11.22亿元,分别占总建面和总成本4.8%和4.27%;其他区域建面24.05万平方米,土地成本3.13亿元。

从上述数据可以看出,近年来龙光不断加强除深圳以外区域的布局力度,其中南宁区域在2019年上半年建面及土地成本已经追赶上大湾区,长三角区域也有增长。

“越是全国化布局的房企,相比区域型企业,平滑风险的能力也越强。同时,企业要做大规模,要从百亿级走向千亿级进阶,也需要全国化布局。”这正是龙光全国化发展的用意所在。

区域化程度过强衍生的另一个问题是,龙光大量大湾区土储虽然未来升值潜力巨大,但由于其中三成左右是周转漫长的旧改项目,因此对于销售的贡献并不能立竿见影。

再加上调控和融资收紧双重压力,龙光销售业绩有所放缓,影响2019年底实现千亿目标。

数据显示,2019年,龙光累计实现合约销售额约人民币960.2亿元,同比增长33.7%。以近5年增速作为对照,2019年为最低。

从每月具体数据看,龙光销售较为平稳,其中6月实现月销售最高值108.6亿元,12月再次冲到108亿元,但最终还是未能跨过千亿。

具体到近期冯征出任龙光首席财务官,这一职务一直被称作房地产行业的“守夜人”,在公司融资、拿地、成本和其他财务指标等具体层面发挥核心作用,尤其在由资本驱动的房地产行业中,首席财务官更换更受瞩目。

这一系列变动意味着龙光的人事调整逐步深入——从公司战略层面深入到具体的财务层面,从外部深入到内部。

最终这些落实到公司治理上,表现为龙光董事会名单的巨大变动——创始人在董事会中仅余两席,其中创始人纪海鹏为执行董事,纪海鹏之女纪凯婷为非执行董事,其余执行董事改由职业经理人赖卓斌、肖旭及吴剑担任。

值得注意的是,除赖卓斌由内部升任,其余都是新近引入的职业经理人,而他们加入龙光原因大都殊途同归——看好龙光的发展潜力,加入龙光是更好的选择。

但于龙光而言,短短一年内经历的职业经理人更替,对这家家族式民营企业却显得意味深长。在外界看来,冲击千亿关口下频繁出现的人事调整,更多在于匹配企业战略层面的执行和布局。

在企业发展初期,由于规模较小,区域化程度比较高,家族式管理更加集中和高效,决策迅速,有利于企业扩大规模和销售。

发展到一定规模后,需要更加注重整体指标和策略上的平衡,家族式管理的不足之处就会开始放大,容易导致整体执行有所减弱。

从龙光上述土储布局来看,虽然深圳等大湾区城市仍然是重点,但走向千亿规模的龙光也在慢慢将触角延伸至全国各地,不断吸纳新的职业经理人,有利于为全国化布局提供战备人才。

事实上,为规模化发展所进行的“去家族化”布局,龙光并非个案。历史证明,家族管理或职业经理人管理是企业发展到一定阶段后将会面临的考量,最终大多数企业选择了“去家族化”。

譬如,2011年龙湖董事会主席吴亚军即宣布辞去CEO一职,由原公司常务副总裁兼商业地产部总经理邵明晓继任。

2014年,雅居乐宣布进行董事会改组,陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陈卓琳妻子陆倩芳调任非执行董事,委任职业经理人黄奉潮、梁正坚和陈忠其为新的执行董事。

上述企业共同点在于新上位的基本都是职业经理人,最终也被视为职业经理人管治成功的经典案例。

如今站在千亿关口,龙光面临着家族化管理与职业经理人模式的选择。除此之外,优秀业绩与增速放缓,区域优势与区域掣肘,这些也是龙光面临的考验,接下来就是验证其能否成为“最佳雇主”的关键时刻了。

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